围绕销售、顾客、商品、空间与资金，把变化拆成可复核的指标，再决定下一步动作。
对照两期销售、商品成本与毛利，再选一项最值得核对的因素。
| 经营指标 | 上期 | 本期 |
|---|---|---|
| 销售额 | 10.00 | 12.00 |
| 商品成本 | 7.00 | 8.88 |
| 毛利额 | 3.00 | 3.12 |
| 毛利率 | 30% | 26% |
毛利额 = 销售额 − 商品成本；毛利率 = 毛利额 ÷ 销售额。
毛利额增加 0.12 万元，毛利率下降 4 个百分点。按销量、成交价、折扣和商品组合定位变化。
把销售变化拆为客流、转化、客单与商品结构，再将折扣和毛利放回同一期间比较。
先不要急着看销量。先确认商品是否上架、标价是否清楚、相邻规格是否可比较；再去订单和补货记录里核对商品可得性。
商品规格档案、规格字段、日常价与促销价。
先统一计量单位，再按价格排序；不要把包装大小不同误读成价格优势。
门店 / 日期 · 货架位置 · SKU 与规格 · 可售状态 · 待核记录
同一门店、同一观察期。先统一规格口径，再把缺货天数从销售速度里分出来。
| 商品 | 单价 / 100g | 七日销量 | 缺货日 |
|---|---|---|---|
| SKU A250g | ¥7.96 | 35 件 | 1 天 |
| SKU B500g | ¥6.58 | 42 件 | 0 天 |
| SKU C200g | ¥12.45 | 24 件 | 3 天 |
单价 / 100g = 标价 ÷ 规格(g) × 100
七日件数 = 观察期累计售出数量。
B 的七日销量最高（42 件），C 最低（24 件）但缺货 3 天；切换到可售日件数，再看有货时的销售速度。
C 的七日销量最低，但缺货 3 天；24 件 ÷ 4 个可售日 = 6 件 / 可售日，与 B 的 42 件 ÷ 7 日 = 6 件 / 可售日。这个数表示有货时的销售速度，不补算缺货日可能未成交的需求。先对齐缺货日期、星期和到货记录，安排下一轮补货；再按实际成交价与单位成本核算毛利。
先用练习试算值演算，再换成实际成交均价和单位成本，比较销售规模与毛利率。
销售额¥30.00 × 42 件 = ¥1,260.00
商品成本¥20.00 × 42 件 = ¥840.00
毛利额¥1,260.00 − ¥840.00 = ¥420.00
销售额¥24.00 × 24 件 = ¥576.00
商品成本¥14.00 × 24 件 = ¥336.00
毛利额¥576.00 − ¥336.00 = ¥240.00
(成交均价 − 单位成本) × 七日销量 = 七日毛利额；七日毛利额 ÷ 七日销售额 = 毛利率。可售日毛利 = 观察期毛利额 ÷ 可售天数；对照时再核对缺货星期、促销与门店条件。
七日毛利额：SKU B 较高；可售日毛利：两种规格相同；毛利率：SKU C 较高。分别看总贡献、有货时的日均贡献和每元销售留下的毛利；补货前还要核对缺货时段、到货提前期与当前库存。
B6 件 × 500g = 3.0kg / 可售日
C6 件 × 200g = 1.2kg / 可售日
把缺货日期与星期、促销和到货记录排在一起：若缺货集中在周末，先调整补货覆盖；若分散出现，再延长一轮观察。
B 与 C 都是 6 件 / 可售日，但规格不同，按重量看并非同一速度。单位价格用于比较标价；采购取舍还要结合销售额和毛利贡献。
从 C 的 24 件 ÷ 4 个可售日开始，再把到货时间、目标覆盖和手头库存放进同一笔计算。
补至目标库存的差额31件
可用供给已进入补货触发区（不高于补货点），进入补货复核。下单前再核对箱规、起订量、保质期与陈列容量。
按七类经营问题筛选；每个情境都连到一种分析方法和下一条现场记录。